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Ciência dos Dados e Analytics como recurso estratégico para prevenção de riscos corporativos.

Ciência dos Dados e Analytics como recurso estratégico para prevenção de riscos corporativos.

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Por Felipe Dal Belo

Contexto atual e ambiente de negócios:

Atualmente a humanidade enfrenta um de seus maiores desafios na relação entre homem, sociedade e tecnologia já identificados desde e última transformação social na segunda revolução industrial que se iniciou na segunda metade do século XIX (c. 1850 – 1870), e terminou durante a Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945). Pois é cada vez mais evidente que as realidades e o contexto dos ambientes de negócios se tornaram voláteis, incertas, complexas e ambíguas (V.U.C.A.- Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous). E que os cenários macroeconômicos, geopolíticos e sócio tecnológicos afligem qualquer Instituição e ou Organização, sejam estas inseridas em um perímetro público, privado, não governamental ou mistas.

Dado o conhecido contexto disruptivo, no que tange à velocidade de transformação não somente das tecnologias, geração de dados, internet das coisas (IoT), robótica, inteligência artificial, aprendizado de máquinas, mas também da opinião pública frente ao comportamento das Organizações. Constatou-se em uma pesquisa recente realiada pela revista Forbes em maio de 2018, que produzimos cerca de 2.5 quintilhão bytes de dados diariamente a partir de diferentes fontes geradoras (redes sociais, internet das coisas, email, fotos, comunicação, entre outras). A partir destas informações a exéctativa é que o mercado de Big Data e Analytics gere uma receita mundial em torno de US$ 210 bilhões até o ano de 2020, de acordo com relatório emitido pela Statista no primeiro trimestre deste ano.

O profissional da era digital:

É necessário que líderes e gestores estejam preparados com novas habilidades e competências digitais, bem como com um corpo de profissionais devidamente capacitados às atividades e funções, suas estruturas administrativas, processuais e instrumentais atualizadas para que os resultados prospectados e planejados sejam entregues de maneira eficiente, realista, em tempo hábil de maneira sustentável.

Testemunhamos uma realidade contemporânea onde os mercados e economias em sua maioria estão abertos ao intercâmbio econômico e tecnológicos, logo é de suma relevância para a sobrevivência da Organização o planejamento organizacional por meio do conhecimento de seu ambiente de negócio e assim administrá-la na velocidade que os fatores internos e externos do ambiente que estamos inseridos se configuram.

“É a fusão das tecnologias e a interação através dos domínios físico, digital e biológico que fazem a diferença fundamental da quarta revolução industrial diferente das revoluções anteriores”. ― Klaus Schwab, 2016. The Fourth Industrial Revolution.

Ciência dos dados e as tecnologias disruptivas:
Compreende-se se Ciência dos Dados como uma área interdisciplinar voltada para o estudo e a análise de dados, estruturados ou não, que visa a extração de conhecimento ou insigths para possíveis tomadas de decisão, de maneira similar à mineração de dados. A ciência de dados aliada as tecnologias e ferramentas de big data e machine learning, além de técnicas de outras áreas interdisciplinares como estatística, economia, engenharia e outros subcampos da computação.

Os riscos corporativos e as fraudes ocupacionais:

Em publicações recentes de diversas fontes e empresas especializadas em consultoria de gestão de crise e riscos corporativos, foram identificadas as seguintes 05 principais categorias onde os respondentes (CEOs e executivos das áreas de Negócios e Governança) afirmaram que predominantemente afetam o negócio de maneira geral: 1) Riscos Regulatório, 2) Riscos Operacionais, 3) Tecnologia da informação, 4) Execução da estratégia de negócios, 5) Condições econômicas e de mercado.
Em outra pesquisa recente publicada em 2017 registrou que 82% das 2.600 empresas entrevistadas afirmaram que sofreram alguma perda financeira no seu último ano fiscal devido às fraudes ocupacionais. Dentro deste universo 85% confirmaram que registraram algum tipo de ataque cibernético.
No ano de 2017 e novamente em 2018 uma pesquisa sobre tipologias de fraudes corporativas, chegou-se à conclusão que a modalidade de apropriação indevida de ativos (bens em geral) foi a modalidade mais comum (89%) do total de perdas registradas pelas organizações, seguida de fraude nos processos de compra e posteriormente propina e ou suborno à agentes públicos ou privados. O montante calculado de perdas sofridas por estas empresas foi da ordem de mais de US$7.00 bilhões.

Big Data & Analytics:

O interesse pelo uso de grandes bases de dados sejam estes estruturados ou não estruturados vem crescendo drasticamente em todos os campos de interesse, e na disciplina de gestão de riscos não é diferente.
O analytics ou simplesmente estatística aplicada com uso de tecnologia exponencial a um objetivo fim, tem sido amplamente adotado nas dimensões conhecidas (descritivo, diagnóstico, preditivo e prescritivo) para prevenção e identificação de comportamentos maliciosos, mapeamento de perfis criminosos, correlação de atividades daninhas ao patrimônio público e privado, combate a corrupção biometria e sistemas de segurança, visualizar grandes quantidades de dados de maneira objetiva e clara e por fim traçar facilitar o trabalho desgastante e repetitivo ora realizado pelo indivíduo.


Gráfico ilustrativo com os 04 tipos de analytics e sua aplicação. Felipe Dal Belo 2018.

Técnicas de Big Data contra riscos e fraudes:
• Fontes múltiplas de dados;
• Vizualização de dados;
• Text analytics
• Scoring de riscos sobre Pagamento & transações;
• Modelo de predição – monitoramento de tecnologia assistida;
• Análise de Padrões & correlação;
• Inteligência artificial comportamental (perfis de indivíduos);
• Email analytics


Caso de aplicação de Analytics para identificação de riscos e fraudes. Felipe Dal Belo, 2018.

Autoridades Reguladoras e seu aperfeiçoamento digital:

Desde 2014 ainda durante a liderança do maior posto executivo da SEC (Securities Exchange Commission), Mary Jo Whitte declarou em audiência pública o uso e investimento milionário de técnicas de análise de dados (analytics), analises visuais de grandes bancos de dados, e aperfeiçoamento da coleta, armazenamento e processamento ou cruzamento de dados relevantes às suas atividades de controle e segurança do patrimônio da nação americana.
Com a gestão atual de Jay Clayton não está sendo diferente, senão mais contundente a conhecer as iniciativas, leis e emendas constitucionais propostas e sancionadas nos âmbitos de segurança cibernética, privacidade e analytics. Esta última já prevista pelo princípio #08 do framework Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada publicada pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
No Brasil já é de conhecimento que os Órgãos de Controle, bem como as Corporações de segurança Federal e Estadual vêem investindo no combate ao crime e fraude com o uso de tecnologias de inteligência artificial e analytics forense.


Modelo de análise de fraude utilizando Big data & Analytics. Wiley, 2018.

O futuro das áreas de controle (Governança Corporativa, Compliance, Auditoria interna, Gestão de Riscos):

Fazendo a leitura do avanço das tecnologias exponenciais e disruptivas, associado à integração dos bancos de dados de empresas, instituições, organizações no combate aos ilícitos de natureza diversa.
Enxerga-se uma estrutura sofisticada e poderosa a partir da combinação dos 04 elementos emergentes na era digital e do capital humano e intelectual: 1) Robótica, 2) Talentos, 3) Analytics e 4) Criação de valor (ROI – Return over investment) na antecipação de perdas econômicas financeiras e prejuízos à sociedade de maneira geral.


Modelo de um futuro de composição de uma área de controle. Felipe Dal Belo, 2018.

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Compliance é o assunto da vez, e preciso implementá-lo na minha empresa – mas, por onde começar? E a quem confiar a sua execução?

Compliance é o assunto da vez, e preciso implementá-lo na minha empresa – mas, por onde começar? E a quem confiar a sua execução?

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DENIS AMARAL

Você já deve ter ouvido falar que a profissão de Compliance está em alta, e que a mesma não é exclusiva dos advogados ou formados em direito. Que uma vez embasados tecnicamente, profissionais de outras áreas de negócio podem agregar e muito no cumprimento de normas e na adoção de procedimentos éticos no ambiente de trabalho.

Antes de falarmos sobre viver uma carreira voltada para o Compliance, vamos refletir sobre contexto histórico recente: onde estamos com o tema no Brasil?

BREVE HISTÓRICO DO ASSUNTO COMPLIANCE NO BRASIL E SEU CONTEXTO ATUAL

A definição de Compliance pelo dicionário de Cambridge é, na tradução livre: “o ato de obedecer a uma ordem, regra ou requerimento; é o trabalho de inspetores que reforçam a adequação às regulamentações”.

Até o surgimento da Lei Anticorrupção, também conhecida como “Lei da Empresa Limpa”, existia uma lacuna que mantinha impunes as instituições quanto a estas “regras” a que a definição literal se refere.

Eram apenas as normas contidas no Art. 37o da Constituição e nos Art. 317-333 do Código Penal que destacavam sanções aplicáveis àqueles que praticassem atos contrários ao interesse da Administração Pública – pessoas físicas apenas.

Outros países como Estados Unidos (FCPA, 1977) e o Reino Unido (Company Directors Disqualification Act, 1986, que levou ao UK Bribery Act, 2010) há muito tempo exigem que empresas coligadas a, ou representadas juridicamente por entidades sediadas em seu território, sigam uma cartilha de procedimentos que servem como um atestado de que riscos econômicos, jurídicos, políticos ou sociais não serão levados a eles por seus representantes espalhados pelo mundo. Por isso, a parcela de multinacionais aqui situadas possuía algum traço das diretrizes e responsabilidades voltadas às exigências de sua sede em Londres ou Nova Iorque. Mas isso sempre foi visto pelos brasileiros como algo importuno particular às grandes empresas, antônimo ao empreendedorismo e obstáculo à fluidez dos processos e resultados.

O Brasil vivia “dormente” a esta realidade até que, com os movimentos durante o governo Dilma (“o gigante acordou”), o projeto de Lei, dormente desde 2010, foi enfim sancionado em 2013 e regulamentado em âmbito federal pelo Decreto 8420 em 2015.

Hoje, Alagoas, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Paraíba, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Santa Catarina, São Paulo, Tocantins e o Distrito Federal já regulamentaram a Lei Anticorrupção da Lei 12.846/15. Isso quer dizer que o Compliance se estendeu diretamente a 72% da população brasileira [calculado com dados estimados do IBGE em 2017].

É importante destacar que foram os movimentos sociais que deram força a este progresso no ambiente legislativo, e que não apenas às suas consequências é que as empresas têm reagido,

mas também ao cerne de tais movimentos: a mudança no comportamento do consumidor, espelho desse novo posicionamento social voltado à ética e ao resgate da moral como valor elementar.

Diversas pesquisas sobre o comportamento do mercado vêm sendo feitas desde o final da década de 70, quando o cliente começou a de fato avaliar o valor dos produtos e ficou mais exigente em relação às suas aquisições. Um dos meus trabalhos preferidos neste meio foi um artigo publicado pela Cambridge University Press em 2010, que traz interessantes relações entre a ética e a intenção de compra, dentre elas uma pesquisa da Ethical Consumer Research Association:

Pelo menos 20% dos consumidores compram de forma ética todo o tempo, e mais de 70% deles reagem de alguma forma àquelas coisas que desaprovam no comportamento empresas fornecedoras dos produtos que estão comprando. No passado, preço e qualidade eram as únicas questões em jogo, mas a ética assumiu uma firme posição como um terceiro quesito sob sua constante consideração.

Este é, sem dúvida, um círculo virtuoso no qual a indignação popular vem promovendo o avanço legislativo brasileiro, e este avanço em contrapartida tem dado a coragem que faltava ao consumidor para se envolver em processos litigiosos, abaixo-assinados ou simples boicotes a produtos de empresas sem Compliance.

Antes mesmo da regulamentação da lei em todos os estados, as empresas multinacionais presentes no Brasil passaram a investir em Compliance no cerne de suas operações para se proteger de um ambiente onde se deflagrava a Operação Lava-Jato e revelava-se mais e mais o Mensalão. Nas palavras de Miriam Leitão, no prefácio do livro de Deltan Dallagnol, “o Brasil tem sem dúvida uma agenda repleta de empreitadas difíceis pela frente, e uma delas é o combate à corrupção. ”

Por isso, as diversas instituições assumem um papel retroativo nesta nova realidade. Não é que todas as nossas empresas tenham sido corruptas ou completamente displicentes até hoje e que agora tenham que mudar sua maneira de fazer negócios. Mas com certeza ficarão para trás aquelas empresas que não souberem mostrar aos dois principais stakeholders, governo e consumidores, que estão prontas a ter total transparência à sua forma de operar e eficácia ao se adequar às novas regras do jogo.

OS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO COMPLIANCE

É nesse contexto que a carreira de Compliance vem ganhando crescimento exponencial em nosso país, e a procura por candidatos com um conjunto diverso de habilidades aumenta a cada dia – uma vez que estas empresas precisam rapidamente se adequar às regras sem grandes conflitos internos de mudança de cultura, em um mundo digital que se transforma a cada instante.

Mas, pensando sistematicamente, quais são as habilidades necessárias num Gerente de Compliance para que tanto o profissional quanto a empresa prosperem numa abordagem integrada aos problemas enfrentados pelas empresas?

A experiência mostra que a soma entre os profundos conhecimentos da Lei que os advogados possuem e uma abordagem inovadora baseada em conceitos de gestão já aplicados em outras

disciplinas como o Gerenciamento de Projetos pode ser um fator chave de sucesso para essa empreitada. Um gerente de Compliance não pode se posicionar apenas ditando aquilo que se pode ou não se pode dentro de uma empresa, o que só serviria para incentivar o descumprimento das normas e engessar processos. É necessário trazer algo a mais para o dia-a-dia da função.

Diferentes manuais pelo mundo trazem inúmeros pilares sobre os quais os programas liderados pelo Gerente de Compliance de uma empresa devem se basear para garantir eficácia nos controles e máxima mitigação dos riscos. Considerando o momento de euforia em que vivemos no Brasil – o qual poderíamos associar ao ponto de inflexão de uma curva sob a qual os EUA e o Reino Unido são referência – é perceptível que ainda levaremos tempo para nos estabilizarmos e para que o Compliance atinja verdadeiramente o cerne das organizações. Por isso, separei cinco dos elementos que considero essenciais para que as empresas embarquem nesta transformação:

  1. Patrocínio da alta direção
  2. Estudo dos riscos do negócio
  3. Controles nos processos
  4. Treinamento & comunicação
  5. Monitoramento contínuo

* 1 Patrocínio da alta direção: de que adianta tentarmos persuadir os funcionários de uma grande corporação a fazerem a coisa certa se eles não recebem os incentivos ou, ainda pior, os exemplos da alta cúpula?

* 2 Estudos dos riscos do negócio: pesquisas mostram que os maiores impactos da corrupção em uma companhia são, quase que de maneira óbvia, financeiros e reputacionais. Não há desgraça maior para uma empresa do que um de seus membros executivos vir a público assumindo que tomara uma decisão errada. Com os movimentos legislatórios e a transformação social dos últimos quatro anos, a necessidade de monitorar as áreas de uma empresa que interagem com o este ambiente (como por exemplo – compras, assuntos regulatórios, vendas, etc.) se tornou essencial a fim de mitigar quaisquer riscos de ilicitudes.

* 3 Controles nos processos: como afirmar a um órgão público ou a uma entidade auditora que sua companhia possui um robusto programa de Compliance, se você não é capaz de mostrar dados concretos, indicadores de performance ou simplesmente uma gestão da frequência com a qual certos eventos ocorrem ou o que cada área pode fazer para evitar que elas ocorram?

* 4 Treinamento & Comunicação: há poucos anos, era fácil identificar uma situação de corrupção, assédio sexual, assédio moral, violação de privacidade. Porém, a percepção das coisas e a voz ativa das pessoas nas mídias sociais muda constantemente – de forma a linha entre o certo e o errado cada vez mais tênue. Ter um código de conduta bem escrito de forma alguma garante que um funcionário tenha 100% dos direcionamentos necessários para tomar sempre as decisões certas. O treinamento constante, e canais formais e informais de comunicação são essenciais para guia-los.

* 5 Monitoramento contínuo: um programa de Compliance deve ser proativo, e o tempo de resposta de um gerente da área deve ser quase que imediato, ao mesmo tempo que coerente e maduro. Por isso, só um programa estabelecido de maneira continuada e uma auditoria ligada célula-a-célula com os objetivos estratégicos de sua empresa.

O VALOR AGREGADO PELA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para concluir estas reflexões, vamos explorar um pouco a tal abordagem inovadora a qual me referi acima: como a aplicação de conceitos de gestão pode ser essencial para prosperar em todos os 5 principais elementos de um programa de Compliance?

Na essência, um bom gestor é aquele capaz de: estabelecer metas relacionadas aos objetivos estratégicos de sua área, criar indicadores para medir e acompanhar tais metas, incentivar a sua equipe da maneira certa a atingir os melhores resultados, e “trocar as rodas com o veículo em movimento” – fazendo adaptações e mudanças nos processos a fim de melhorar sempre.

Um conhecedor das Leis que tenha adquirido ao longo de experiências multidisciplinares que lhe tenham agregado atributos de um bom gestor tem, sem dúvida, potencial para decolar o programa de Compliance de sua empresa de maneira eficaz e assertiva. A seguir, trago em mais detalhe a implementação de cada um dos cinco pilares sob a perspectiva de uma das funções mais multidisciplinares em gestão: a de um gerente de projetos.

1. Vamos começar pelo apoio da alta direção. Pode ser desafiador conseguir um espaço na agenda apertada dos executivos para falar de Compliance. Uma boa prática pode ser: seja sucinto e use números. Por isso, uma governança bem estruturada passa a ser vital.

Qualificar a estratégia de Compliance em “clusters”, e exibir um acompanhamento de seu programa com base nos mesmos facilita a comunicação e torna as reuniões de comitê eficientes. Por exemplo, ter 30 minutos por mês na agenda dos executivos para tratar sempre dos mesmos assuntos (como número de denúncias, principais gaps de processo, itens de comunicação, análises de cultura, entre outros) garante um maior engajamento deles, por já saberem o que esperar. E lembre-se: adiantar o assunto com alguns deles se o “problema” está em uma de suas áreas é essencial para não os expor frente aos demais executivos.

  1. Surge então a necessidade de monitorar os riscos. Uma vez que o gerente de Compliance consiga a atenção dos executivos, ele passa a ter também a sua confiança – e por isso deve monitorar quaisquer riscos que possam ferir a empresa e, de forma indireta, tais líderes. Um profundo conhecedor jurídico conhece bem os limites entre as entregas e aquilo que se pode ou não se pode em cada área, mas é impossível garantir um bom controle daquilo que acontece na operação de uma companhia sem ter conhecimento de seus processos em profundidade. Por isso, alguém com anos de experiência em gerenciamento de projetos pode trazer esta bagagem e acelerar a implementação de controles nos pontos de atenção comuns a todas as empresas.
  2. Controle é essencial. Durante uma investigação, tomar notas e preparar o questionário das entrevistas não é só o que pode-se fazer: é extremamente importante controlar o número de dias em que o caso esteve aberto, analisar estatisticamente o número de gaps encontrados nesta ou naquela área, ou ainda os desvios de atitude neste ou naquele setor. Além disso, ter um controle das ações corretivas e fazer follow-up nos devidos “donos” de cada ação é algo que agrega imenso valor. É muito comum encerrarmos um caso com a promessa de que medidas corretivas serão tomadas e então não acompanharmos mais. É papel de um gerente de Compliance provocar e acompanhar mudanças estruturais em cultura, organização, processos e sistemas para que riscos relacionados a cada um dos casos sejam mitigados. Dessa forma, pode-se mostrar a força do Compliance dentro da empresa, uma vez que os casos serão resolvidos em tempo recorde e ainda foi pertinente para a identificação de oportunidades de melhoria que o próprio gerente de Compliance garantiu que fossem implementadas. Tal formato de controle, clássico em gerenciar projetos, custa apenas uma planilha de excel e algumas horas por mês, mas agrega imensamente ao negócio e encanta com facilidade qualquer sponsor.
  3. Uma vez que começamos a fazer movimentações como essas descritas, um comum desconforto vem à tona dentro da organização. É aí que a gestão da mudança se torna vital. Promover comunicação e facilitar a resolução das interdependências entre as áreas, investir em treinamentos assertivos com conteúdo envolvente – tudo isso fecha um ciclo de implementação sustentável de um programa de Compliance ao longo do tempo.
  4. Mas lembre-se, não adianta apenas elaborar indicadores ou montar um belo mapa de riscos e pontuações de performance; é importante qualificar os problemas. Por exemplo: suponhamos que sua companhia tenha recebido 200 ligações de consumidores reclamando do produto X, contra 300 num período anterior. Estamos falando de uma redução de 33%. Isto parece fantástico, certo? Errado. Não se pode concluir nada até entender qual o teor destas reclamações. E se 180 delas forem sobre um mesmo problema na qualidade? Um problema que afete a saúde de seus consumidores?

Somente um bom relacionamento com as áreas e um interesse no valor que elas agregam, pode-se analisar a fundo os dados e antecipar problemas / enxergar tendências.

Os detalhes mostrados acima são apenas algumas das características que alguém com este perfil inovador sobre o qual refletimos pode trazer à cadeira de Compliance. Um bom programa de Compliance deve ser proativo e atualizado. Ter conhecimento não apenas das mudanças em vigor da Lei, mas também daquilo que se passa em cada processo de sua organização; ter a confiança das pessoas, ser bem-organizado, estabelecer uma governança eficaz para o engajamento e monitoramento dos executivos em assuntos relacionados a riscos, enfim – tudo isso tornará o Compliance da sua empresa diferente e melhor que o de seus concorrentes na conquista por uma reputação digna da confiança de seus clientes.

 

Denis Mantelatto Amaral

Denis Amaral é Gerente Sênior de Compliance na Reckitt Benckiser (RB), responsável pelo programa na América Latina para a divisão de produtos de higiene e limpeza da empresa. Previamente, trabalhou por 12 anos como gerente de projetos de reestruturação por empresas de consultoria, servindo a mais de 20 clientes de diversos ramos de atividade. Durante seu período na Deloitte, liderou a eminência da área de consultoria em fusões & aquisições, conduzindo pesquisas, reportes e a publicação de artigos na mídia.

Academicamente, Denis é formado em engenharia de produção mecânica, pós-graduado em sistemas de gestão empresarial (SAP) e possui diversas certificações em consultoria e gestão de projetos, incluindo uma participação no programa executivo da Singularity University. Se formou em 2012 como Master of International Business pela Hult IBS, onde teve experiências acadêmicas e profissionais em Londres, Xangai e São Francisco.

Associado efetivo do Instituto Brasileiro de Direito e Ética Empresarial (IBDEE), tem se especializado em Compliance através de cursos e congressos internacionais, e aplica sua experiência profissional e acadêmica em trabalhos extracurriculares do meio e, é claro, no programa de Compliance da RB.

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O IBDEE apoia o Biometrics HITech Summit 2018

O IBDEE apoia o Biometrics HITech Summit 2018

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Em 2018, o único evento do País especializado em biometrias e tecnologias de identificação chega a sua 4ª edição e passa a ser chamado de Biometrics HITech Summit. Numa só ocasião, inovação, conhecimento e negócios se encontram em intensas trocas de expectativas e experiências de um público altamente qualificado, composto por cerca de 500 participantes dos setores público e privado.

O Biometrics HITech Summit 2018 será realizado de 21 a 23 de Agosto de 2018, no Centro FECOMERCIO de Eventos, em São Paulo/SP.

Saiba mais em: www.biometricshitechsummit.com

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Breves apontamentos sobre os mecanismos alternativos de solução de controvérsias

Breves apontamentos sobre os mecanismos alternativos de solução de controvérsias

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Por Diogo Albaneze Gomes Ribeiro[1]

1 – Introdução

Atualmente, há vários mecanismos denominados “meios alternativos de solucionar disputas” que vêm sendo amplamente empregados no ambiente corporativo.

A busca por esses mecanismos se explica na medida em que o consenso-negociação vem ganhando ênfase. Tem-se verificado que o maior diálogo entre as partes divergentes contribui de forma mais eficiente para a solução da controvérsia. Ademais, ninguém melhor do que as próprias partes para conhecer detalhes das suas divergências e, com base nesse conhecimento, chegarem a uma solução que seja, efetivamente, adequada.

Acentua Luiz Olavo Batista que, nos Estados Unidos, onde esses mecanismos se popularizaram rapidamente, há várias modalidades de resolução de conflitos englobadas sob a sigla ADR (Alternative Dispute Resolution).[2]

Além da conciliação e da mediação, que são métodos mais conhecidos pelo direito brasileiro, podemos destacar o Mini-trial[3] (ou processo simulado) e, principalmente no âmbito da construção civil, os chamados dispute settlement boards, mecanismo que utiliza elementos da mediação, do fact finding e da arbitragem. O dispute settlement boards (ou dispute board, regulamentado pela Câmara de Comércio Internacional – CCI)[4] visa a resolver divergências técnicas ou operacionais que podem ocorrem durante a execução de contratos de longo prazo.

Esses métodos alternativos, por serem mecanismos privados com o escopo de ajudar as partes a chegarem a um acordo (sendo que as suas eventuais orientações não possuem a força executiva das sentenças arbitrais), podem ser livremente construídos e desenvolvidos pelas Câmaras de Comércio e pelas próprias partes. Justamente por isso, há diversos outros mecanismos de resolução de conflitos comumente identificados, principalmente no âmbito do cenário do comércio internacional.

Adiante apresentaremos os principais mecanismos comumente utilizados no Brasil.

 

2 – A apresentação dos principais mecanismos alternativos de solução de conflitos

 

2.1 Negociação

Apesar de a negociação, mediação e a conciliação também poderem ser consideradas métodos amigáveis de composição de conflitos, há distinções entre esses três métodos.

A negociação, pura e simples, dar-se-á nos casos em que as próprias partes (sem o auxílio de um mediador ou a orientação de um conciliador) iniciam as tratativas para resolverem as controvérsias decorrentes do contrato.

Trata-se de uma conduta que pode surgir por iniciativa das próprias partes, ou em decorrência de previsão contratual, como reconhece Solange DAVID:[5]

A solução amigável é definida como aquela em que as partes, por iniciativa própria ou em decorrência de previsão contratual, decidem buscar resolver controvérsias por meio de seus executivos e/ou administradores, que podem contar com suporte de auxiliares, os quais subsidiam com dados e informações e elaboram documentos necessários para a solução da questão.

Como se verá a seguir, há relevantes diferenças da negociação com os institutos da mediação e da conciliação.

2.2 Mediação

A mediação é um meio alternativo e voluntário de resolução de conflitos no qual um terceiro imparcial (mediador) atua no sentido de aproximar as partes para que essas possam chegar a um acordo – sem, contudo, apresentar sugestões ou opiniões a respeito da controvérsia.

Em outras palavras, o mediador tem como papel primordial utilizar-se de técnicas de abordagem para restaurar o diálogo entre as partes, de modo a viabilizar que essas possam solucionar seus conflitos por conta própria.

O mediador não tem poder de decisão, muito menos de sugerir alternativas para a solução da discórdia. Justamente por isso, não cabe ao mediador apresentar opiniões a respeito da discussão, mas apenas induzir as partes a identificar os reais interesses em jogo.[6]

Nos termos Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015 (que dispõe sobre a mediação entre particulares como meio alternativo de solução de controvérsias e sobre a composição de conflitos no âmbito da Administração Pública),

Considera-se mediação a atividade técnica exercida por terceiro imparcial e sem poder decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula a identificar ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia.

2.3 Conciliação

A conciliação, por sua vez, é uma forma alternativa de solução extrajudicial de conflitos na qual um terceiro imparcial buscará, em conjunto com as partes, chegar voluntariamente a um acordo, interagindo e sugestionando junto a elas.

O conciliador (comparando-se com o mediador) possui uma atuação mais ativa, identificando as posições em conflito e, com base nesse conhecimento, expondo os riscos da posição assumida por cada uma das partes. Além disso, o conciliador poderá vir a propor alternativas para o litígio, podendo, ainda, apresentar eventuais vantagens para o estabelecimento de um acordo.[7]

Portanto, o conciliador, diferentemente do mediador, tem a prerrogativa de sugerir e orientar as partes a chegarem a uma solução para os seus litígios, havendo, portanto, relevante diferença de método com a mediação.

 

2.4 Arbitragem

Já a arbitragem, instituída pela Lei 9.307/96, pode ser conceituada como sendo um “mecanismo privado de solução de litígios, por meio do qual um terceiro, escolhido pelos litigantes, impõe sua decisão, que deverá ser cumprida pelas partes[8].

A verificação do cabimento da arbitragem exige a presença de dois aspectos, um de caráter objetivo e outro subjetivo. O primeiro aspecto refere-se às matérias suscetíveis de serem submetidas à arbitragem (conflitos envolvendo apenas direitos patrimoniais disponíveis). O aspecto subjetivo relaciona-se com a capacidade das partes de contratar, ou seja, com a capacidade de adquirir direitos e obrigações.

Ambos os aspectos (subjetivo e objetivo) representam condições sine qua non para a instauração da arbitragem, imposta pela própria Lei 9.307/96 (art. 1º).

De modo a conferir maior segurança à arbitragem, os árbitros, por expressa determinação legal, foram equiparados aos juízes de fato e de direito, sendo que as sentenças por eles proferidas não ficam sujeitas a recursos ou homologação pelo Poder Judiciário. Com isso, os árbitros foram equiparados aos funcionários públicos para os efeitos da legislação penal, sempre que estiverem no exercício de sua função, ou em razão dela (artigo 17 da Lei 9.307/96).

Disso deflui que a sentença arbitral produz entre as partes e seus sucessores os mesmos efeitos da sentença judicial (proferida por juiz togado) e, sendo condenatória, constitui título executivo judicial – tal como determina o art. 515, inciso VII do Código de Processo Civil (art. 475-N, inciso IV, do antigo Código de Processo Civil).

Além disso, a sentença arbitral, por não estar sujeita ao duplo grau de jurisdição, torna-se diretamente imutável tão logo proferida, pelo menos do ponto de vista do direito material. A análise do Poder Judiciário ficará restrita à regularidade formal do procedimento arbitral (artigo 33 da Lei 9.307/96).

 

3 – Conclusão

Diante dessa breve apresentação dos mecanismos alternativos acima destacados, pode-se concluir que o meio corporativo possui à sua disposição um amplo leque, podendo optar pela utilização de um ou outro método levando em conta aquele que se mostrar mais adequado à solução da divergência do caso concreto.

Na medida em que a utilização desses mecanismos alternativos exige um prévio consenso entre as partes, a boa-fé deve estar sempre presente. Afinal, de nada adiante despender recursos financeiros e tempo participando de reuniões visando a se chegar a um bom termo sobre determinada questão se as partes (ou uma delas) não estiver pelo menos pré-disposta a cumprir aquilo que vier a ser acordado.

[1] Advogado. Mestre e especialista em Direito Administrativo pela PUC/SP.

[2] BATISTA, Luiz Olavo. Arbitragem Comercial e Internacional. São Paulo: LexMagister, 2011, p. 28.

[3] Conforme destaca L. O. Batista, o Mini-trial, “apresar de ter uma fase de instrução de debates e contraditórios, esta ocorre na presença de um observador ou ‘conselheiro neutro’, que não tem poderes para decidir. Por isso, não passa de um procedimento de conciliação (ou de mediação) que só coloca fim ao litígio depois das partes debaterem, negociarem e concluírem um acordo” (Arbitragem Comercial e Internacional. São Paulo: LexMagister, p. 28, 2011).

[4] Os Dispute Boards ajudam as partes a resolver suas desavenças comerciais e podem prestar uma assistência informal ou emitir orientações. Contudo, não são tribunais arbitrais e suas orientações não possuem força executiva como as sentenças arbitrais.

[5] DAVID, Solange. A Arbitragem e a Comercialização de Energia Elétrica no Brasil, Revista de Arbitragem e Mediação, vol. 20, p. 86, jan., 2009, DTR\2009\813, p. 11.

[6] BACELLAR, Roberto Portugal. A mediação no contexto dos modelos consensuais de resolução de conflitos. Revista de Processo, São Paulo, nº95, p. 128, jul./set. 1999, p. 129.

[7] AMARAL, Paulo Osternack. Vantagens, desvantagens e peculiaridades da arbitragem envolvendo o Poder Público, In: TALAMINI, Eduardo; PEREIRA, Cesar A. Guimarães (coords.). Arbitragem e poder público. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 23.

CARMONA, Carlos Alberto. Arbitragem e processo: um comentário à Lei 9307/96. 3. ed. São Paulo: Atlas, p. 31, 2009, p. 23.

[8] CARMONA, Carlos Alberto. Arbitragem e Processo, Comentário à Lei 9307/96, 3ª edição, São Paulo: Ed. Atlas, 2009, p. 31.

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A Inteligência e a Contrainteligência no mundo corporativo

A Inteligência e a Contrainteligência no mundo corporativo

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Por Paulo Sérgio Suzart e Disney Rosseti*

Um dos temas rotineiramente explorados por Hollywood é a atividade de inteligência e o seu papel de protagonismo no rumo da história do mundo. Seja em megaproduções como os filmes de James Bond, seja em narrativas de fatos verídicos como os retratados no filme “O Jogo da Imitação”, cujo enredo é centrado na vida do físico Alan Turing e no esforço da inteligência britânica para decifrar o código da máquina de criptografia nazista “enigma”. De posse dos códigos os nazistas foram derrotados, fator imprescindível para decidir o futuro da Segunda Grande Guerra.

A atividade de inteligência tem como objetivo a produção de conhecimento para assessorar a tomada de decisões do gestor. Essa clássica definição resume a importância crucial da inteligência, que é fornecer os subsídios necessários para as decisões de cunho estratégico, seja em instituições públicas ou em instituições privadas.

Para tanto é utilizado o chamado Ciclo de Produção do Conhecimento. Este consiste na coleta dos dados necessários, em fontes abertas ou fechadas, na análise dessas informações em cotejo com as hipóteses plausíveis, para finalmente se difundir aquele que detém a força decisória, o chamado conhecimento. Este ciclo diferencia a mera informação do conhecimento, produto final da inteligência.

O ramo da inteligência que visa a detecção, prevenção e neutralização de ameaças é chamado contrainteligência. Seu objetivo é proteger a própria agência de inteligência, seus métodos, processos, instalações e ações de inteligência adversa, consideradas ameaças. Exemplo disto é a contraespionagem visando neutralizar espião de outra agência, neste caso, a contrainteligência policial age para evitar que um criminoso entre nos quadros da polícia e assim por diante. Também no campo privado a contrainteligência marca seu lugar em questões afetas a espionagem industrial e econômica.

Inicialmente vinculada à guerra e a diplomacia, passando pela sua utilização em outras áreas estratégicas do Estado, mais recentemente em voga na área policial, fato é que os conceitos e métodos analíticos da atividade de inteligência tem uma gama de aplicação que não se restringe somente a área pública, mas também a área privada. E mais, seus procedimentos e doutrina servem a assessorar a tomada de decisões e neutralizar ameaças no campo privado.

Recente relatório da consultoria norte-americana Kroll apontou que 35% das grandes companhias consideram as violações de fornecedores e empresas parceiras o maior risco para seus programas anticorrupção[2]. Este relatório aponta ainda que 58% dessas empresas já encontraram violações aos seus códigos de ética ou infrações legais e descumprimento as suas regras de compliance em investigações internas realizadas. E mais, metade dessas empresas não acreditam que seus programas de compliance sejam capazes de detectar violações cometidas por seus fornecedores.

Com as mudanças de paradigmas que vem sendo implantadas na esteira da Lei Anticorrupção e decorrentes da Operação Lava-Jato, levando inclusive a formação de jurisprudência criminal que aponta para responsabilização de gestores de empresas privadas e do responsável pelo compliance office, tal tema merece toda a atenção do setor empresarial e daqueles que operam com compliance.

As cláusulas contratuais de direito a auditoria, por exemplo, permitem um exame mais pormenorizado acerca do fornecedor, assim como exigência de selo de certificação por instituição reconhecida que ateste efetividade de programas de compliance e cultura ética da empresa fornecedora. Prevenir uma contratação para os próprios quadros da empresa ou ainda de outra empresa fornecedora que venha a comprometer as regras de compliance e a ética pode evitar problemas na seara criminal e administrativa, com todas as decorrências possíveis no campo econômico e para a imagem da empresa.

Neste sentido, a metodologia e procedimentos típicos da atividade de inteligência e contrainteligência podem ser de grande utilidade para o desempenho da função do compliance office. Longe de se pregar a instituição de escritórios ou departamentos de inteligência vinculados ou na estrutura do compliance office. Este tipo de estrutura talvez sirva a grandes corporações que atuam em ramos mais sensíveis, onde se fala em inteligência corporativa ou empresarial. O que é plausível é a utilização de rotinas, métodos e procedimentos típicos da atividade de inteligência, plenamente aplicáveis no escopo da atividade de compliance.

Para a atuação cotidiana do compliance office, exercer o ciclo de produção de conhecimento, com base em pesquisas de fontes abertas, pode gerar conhecimento relevante para a tomada de decisão do responsável pelo compliance na empresa. Executar esta atividade não demanda grande estrutura física ou de recursos humanos. E vale lembrar que, quando se fala em inteligência, o conhecimento produzido estabelece probabilidades acerca de fatos relevantes, não a certeza absoluta.

À título de exemplo, a contratação de empregados a partir de certo nível hierárquico pode ser precedida de uma pesquisa mais apurada sobre o candidato, visando detectar situação ou fato que demonstre uma incompatibilidade com o que se pretende em termos de conduta ética e profissional na empresa. Da mesma forma quando se contrata fornecedor. Tais medidas podem evitar o comprometimento futuro da empresa em situações de violação da lei ou código de ética, o que implica responsabilidade e prejuízos para a empresa. Da mesma forma o acompanhamento, por exemplo, de surgimento de sinais de aumento patrimonial desproporcional de empregado de área de compras e contratos, com exteriorização de sinais de riqueza incompatíveis com a renda auferida.

Não se pode nem se deve menosprezar atualmente a quantidade de informações disponíveis em fontes abertas, especialmente no mundo digital, o que em cotejo com outros dados, se bem trabalhado e com metodologia correta, pode levar a produção de conhecimentos confiáveis que abalizem decisões superiores.

Medidas simples e não invasivas, calcadas em metodologia própria de inteligência, podem auxiliar sobremaneira na efetivação de um programa de compliance, da implantação de uma cultura de ética e cumprimento das leis e regulamentos e na detecção, prevenção neutralização de atos que levem a danos a imagem e prejuízo econômico da empresa.

*Paulo Sérgio Suzart, sócio-fundador da Hage, Navarro, Fonseca, Suzart & Prudêncio Consultoria em Compliance. Palestrante e consultor com experiência de mais de 10 anos em Compliance com expertises em Anticorrupção; FATCA; CRS; Prevenção à Lavagem de Dinheiro e Combate ao Financiamento do Terrorismo; Contrainteligência Empresarial; Investigações Internas e Compliance. Instrutor da Certificação da Associação Internacional de Compliance. Professor de criminal compliance, compliance financeiro e corporativo em cursos de pós graduação

*Disney Rosseti, superintendente Regional da Polícia Federal do Estado de São Paulo desde setembro de 2015. Delegado da Polícia Federal desde 1999, tendo iniciado sua carreira na Superintendência Regional no Estado de Mato Grosso, onde desenvolveu suas funções no Núcleo de combate ao Crime Organizado.

Fonte: https://politica.estadao.com.br/blogs/fausto-macedo/a-inteligencia-e-a-contrainteligencia-no-mundo-corporativo/

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A obrigação de manter o segredo profissional: razão e consequências

A obrigação de manter o segredo profissional: razão e consequências

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A obrigação de manter o segredo profissional: razão e consequências
por Maria Luiza Gorga

Em nosso ordenamento, o sigilo profissional goza de relevância tal que sua revelação constitui crime, conforme previsto no art. 154 do Código Penal[1], servindo como verdadeiro corolário da garantia constitucional de intimidade, valendo esclarecer que a proibição de divulgação recai não apenas sobre a revelação verbal, mas inclusive sobre o fornecimento de documentação ou de esclarecimentos escritos, inclusive a autoridades.

A razão desta proteção é o fato de que, durante a vida em sociedade, os indivíduos deparam-se com questões de cunho pessoal que só podem ser resolvidas mediante o auxílio de terceiros tecnicamente qualificados, os quais então passam a ser confidentes do indivíduo, de modo que tais segredos e intimidades devem ser preservados não apenas em favor do indivíduo, como também de todo o tecido social, pois do contrário tais profissões perderiam seu prestígio e sua atividade estaria impossibilitada[2], bem como a revelação de inúmeros segredos poderia levar ao caos em núcleos sociais e familiares.

Esse dever de sigilo, contudo, não é limitador da obrigação do profissional de saúde em levar a conhecimento das autoridades o crime de ação pública de que tenha conhecimento em razão da função e que envolva o paciente como vítima, posto que a inação neste caso é tutelada no art. 66 da Lei de Contravenções Penais[3]. Também no próprio Código Penal, no art. 269, há caso expresso de obrigatoriedade de quebra do sigilo profissional, e de relevância tal que também foi alçado à seara criminal, que é o fato de “deixar o médico de denunciar à autoridade pública doença cuja notificação é compulsória” – neste caso, a saúde pública afigura-se interesse superior àqueles protegidos pela guarda do segredo, em tal grau que não apenas afasta o dever de sigilo, como também configura novo tipo penal.

Outra exceção possível é o estado de necessidade, de modo que a revelação do segredo profissional não constitui crime quando motivada pela necessidade de salvaguarda de um interesse contrário, cujo sacrifício, nas circunstâncias do caso concreto, não é razoavelmente exigível. Nesse sentido o CREMESP já deu pareceres no sentido de que em caso de suspeita de crime de abuso sexual por parte do genitor do paciente, é possível a revelação ao Ministério Público[4]. De outro lado, já definiu que diante de abortamento, ainda que provocado, não pode o profissional comunicar o fato às autoridades, pois neste caso se caracteriza o sigilo[5].

De fato, o sigilo profissional não é absoluto, mas deve respeitar limites que não se confundem com a simples consciência individual do profissional – dessa forma, se é possível a violação do segredo para a proteção do paciente, esta é punida no caso do médico que quebra seu sigilo em caso que estará apenas prejudicando indivíduo que lhe procurou em razão de apuro médico, não importando eventual julgamento moral do profissional pois deve prevalecer a ordem social e a confiança na profissão como um todo.

O próprio Código de Ética Médica[6] dispõe longamente sobre o tema, prevendo que o motivo justo pode também incluir a defesa da saúde pública, em uma acepção ampla, indo além das moléstias de notificação compulsória. Há caso concreto interessante no qual se afastou o dever de sigilo pelo fato de que as condições de saúde de um paciente, em confronto com seu histórico pessoal e de trabalho, indicavam a possibilidade de vazamento de um reator nuclear, situação que “extrapola os limites da empresa, caracterizando uma catástrofe.”[7].

Em resumo, a grande razão de ser do sigilo médico é a proteção à intimidade, à vida privada e à honra, constitucionalmente garantidas em nosso ordenamento, preceito que remonta às épocas antigas, já constando do juramento de Hipócrates que “o que, no exercício ou fora do exercício e no comércio da vida, eu vir ou ouvir, que não seja necessário revelar, conservarei como segredo”, sendo assim uma das reservas morais da medicina e que, felizmente, conta com proteção legal.

A questão, contudo, não é sem percalços, sendo comum o pedido judicial ou administrativo de dados de pacientes e procedimentos, inclusive afirmando a autoridade que o profissional poderá sofrer as penas do crime de desobediência.

Na década de 1960 o Supremo Tribunal Federal posicionou-se que seria constrangimento ilegal exigir do profissional a violação do segredo sobre a documentação de paciente[8]. Nos anos 1980 a temática voltou à pauta do STF, em caso envolvendo a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo que a Santa Casa negou-se a fornecer ficha clínica solicitada pela Justiça, alegando o sigilo profissional[9].

Neste último caso a Corte entendeu que o meio-termo proposto pela Santa Casa, de fornecer o laudo apenas ao perito, estaria satisfatoriamente resguardando o sigilo profissional e, ao mesmo tempo, permitindo a colheita probatória.

Outro caso resolvido pela Corte Paulistana, em 2011, também estabelece a viabilidade de um meio-termo segundo o qual o prontuário ficaria “disponível para ser analisado nas dependências do hospital em qualquer dia útil, em horário comercial, por médico ou outro profissional da área de saúde sujeito a obrigação de manutenção do segredo profissional, nomeado por quem de direito, para colher as informações das quais necessita”[10].

Em um último exemplo, temos decisão da 15ª Câmara de Direito Criminal do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo que, voltando à linha adotada pelo STF em 1962, trancou ação penal apresentada em face de mulher que fora denunciada pela prática do aborto com base em relatos da profissional que a atendeu no hospital público[11].

Percebe-se, portanto, que a questão é complexa e sujeita a divergências de interpretação pelos magistrados. Assim, é importante o profissional ter em mente que as autoridades Judiciárias e Policiais têm o poder de requisitar a documentação se munidos de decisão judicial que os autorize, sendo recomendado, para se evitar litígios, a colaboração com as investigações, solicitando que se decrete sigilo sobre os autos, pelo conteúdo sensível do material fornecido. Ao agir dessa forma, o profissional estará respeitando as normativas sobre o sigilo profissional e, ao mesmo tempo, preservando-se de qualquer acusação de desobediência.

Já em situações em que não se tenha uma ordem judicial, bem como não se enquadre em hipóteses de divulgação necessária conforme salientado acima, o segredo deve permanecer, sob pena de responsabilização criminal e civil, inclusive com indenização pelos danos morais e materiais sofridos pelo indivíduo atingido – e isso inclui divulgações em redes sociais e aplicativos de mensagens instantâneas, devendo o profissional, caso deseje discutir algum caso específico, faze-lo apenas em grupo fechado e composto por médicos, sem elementos que permitam a identificação do paciente.

 

[1] “Art. 154 – Revelar alguém, sem justa causa, segredo, de que tem ciência em razão de função, ministério, ofício ou profissão, e cuja revelação possa produzir dano a outrem:Pena – detenção, de três meses a um ano, ou multa.”

[2] Deve haver um nexo causal entre a atividade e o segredo a ser guardado. Por exemplo, não basta ser médico para que todos os segredos a si confiados tomem relevância penal, devendo estes terem relação com a atividade profissional médica.

[3] “Art. 66. Deixar de comunicar à autoridade competente:
(…)

II – crime de ação pública, de que teve conhecimento no exercício da medicina ou de outra profissão sanitária, desde que a ação penal não dependa de representação e a comunicação não exponha o cliente a procedimento criminal”

[4] CREMESP – Consulta n. 158.626/2012.

[5] CREMESP, Consulta n. 151.842/2016.

[6] “É vedado ao médico:

Art. 73. Revelar fato de que tenha conhecimento em virtude do exercício de sua profissão, salvo por motivo justo, dever legal ou consentimento, por escrito, do paciente.

Parágrafo único. Permanece essa proibição: a) mesmo que o fato seja de conhecimento público ou o paciente tenha falecido; b) quando de seu depoimento como testemunha. Nessa hipótese, o médico comparecerá perante a autoridade e declarará seu impedimento; c) na investigação de suspeita de crime, o médico estará impedido de revelar segredo que possa expor o paciente a processo penal.

Art. 74. Revelar sigilo profissional relacionado a paciente menor de idade, inclusive a seus pais ou representantes legais, desde que o menor tenha capacidade de discernimento, salvo quando a não revelação possa acarretar dano ao paciente.

Art. 75. Fazer referência a casos clínicos identificáveis, exibir pacientes ou seus retratos em anúncios profissionais ou na divulgação de assuntos médicos, em meios de comunicação em geral, mesmo com autorização do paciente.

Art. 76. Revelar informações confidenciais obtidas quando do exame médico de trabalhadores, inclusive por exigência dos dirigentes de empresas ou de instituições, salvo se o silêncio puser em risco a saúde dos empregados ou da comunidade.

Art. 77. Prestar informações a empresas seguradoras sobre as circunstâncias da morte do paciente sob seus cuidados, além das contidas na declaração de óbito.

Art. 78. Deixar de orientar seus auxiliares e alunos a respeitar o sigilo profissional e zelar para que seja por eles mantido.

Art. 79. Deixar de guardar o sigilo profissional na cobrança de honorários por meio judicial ou extrajudicial.

[7] CREMESP, Consulta n. 151.000/2011.

[8] STF, Pleno, HC 39.308, Rel. Min. Pedro Chaves, j. 19.09.1962.

[9] STF, RE 91.218, Rel. Min. Djaci Falcão, j. 10.11.1981.

[10] TJSP, Mandado de Segurança 0062265-58.2011.8.26.0000, Rel. Des. Vico Mañas, j. 1.6.2011.

[11] Cf.: https://www.conjur.com.br/2018-mar-13/ilicita-prova-aborto-obtida-denuncia-medico-tj-sp. Acessado em: 19.04.2018. Infelizmente o caso não é de todo incomum, sendo que a maioria das investigações por aborto no Brasil iniciam-se após denúncias do próprio médico. Cf.: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2015/02/1592839-medico-chama-policia-apos-atender-jovem-que-fez-aborto-na-grande-sp.shtml. Acessado em: 19.04.2018.

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